Me opongo con claridad al afán muy extendido de contínuamente estar bautizando y sepultando nombres que definen los movimientos rápidos y supuestas novedades de la internet social de nuestros días. Por eso, cuando utilizo el nombre empresa 2.0 parece que me estoy refiriendo (según el entender de algunos) a algo ya antidiluviano, si bien es un nombre que define un concepto apenas desarrollado en la inmensa mayoría de las empresas del mundo desarrollado.

Así las cosas, me gustaría centrar en varios apuntes básicos lo que significa ser jefe en una empresa 2.0. De entrada diré, a modo de introducción, que la figura del jefe es necesaria por mucho que la utilización de las herramientas participativas en el devenir de las empresas nos puedan dar a entender que para funcionar en este tipo de organizaciones poco más o menos que funciona el régimen asambleario: una decisión una votación.

Me resulta bastante interesante el enfoque que Charlene Li ofrece en su libro el Liderazgo Abierto (Open Leadership) en el que nos viene a explicar que actualmente se impone el liderazgo involucrador que convence, frente al viejo liderazgo que controla o lo intenta. Este viejo cliché 'del jefe' se opone al que demandan los actuales tiempos de transparencia con herramientas de comunicación que convierten el hecho del diálogo en la piedra angular de la nueva forma de gestionar las empresas.

En la 'Nueva Economía' , que estoy leyendo actualmente, el equipo de EOI habla del dictador benevolente, que sería aquella figura que en momentos dados tiene que optar por una decisión u otra si se genera un debate que no ayuda a avanzar. La empresa de la nueva economía es abierta y participativa. La participación viene provocada por el uso de las herramientas y tecnologías de la comunicación, que nos sitúan en una forma de competitividad en la que es muy importante saber qué dicen sobre mi marca afuera y qué conocimiento se gesta en el interior de la misma.

La figura del jefe de la empresa 2.0 es denominado en EEUU como el social CEO, nombre obvio al entenderse- como realmente ocurre- que las organizaciones de hoy cada vez se ven más influidas por el social media dentro y fuera de sus límites. En esa línea, quizás el sistema que poco a poco se está consolidando es el del CRM (Costumer Relationship Management) que, por fuerza, se ve influido por un tipo de administración de las relaciones con los clientes, los cuales cada vez de forma más masiva se expresan a través del social media.

Conclusión: como todo en la vida, las cosas cambian y evolucionan, y los jefes no podían ser menos. El rol que estos han venido jugando hasta ahora tenía unas características y, a partir de ahora, tendrán otras. Resulta obvio que sea así, pues las personas que adquieren una responsabilidad en una organización depende de cómo se comporte ésta. A su vez las organizaciones dependen de la forma de funcionar de la sociedad y ésta, por último, está influida por las normas que imponen las máquinas. Y actualmente son las tecnologías de la información y comunicación las que están imponiendo las suyas.

Solo 30 minutos de vídeo. Y ya está. Fácil. Pues así parece que encara Intel su proceso de formación en social media, dentro de la compañía. Este vídeo se considera realmente una de las piezas fundamentales de la formación, según explica en esta charla Bryan Rhoads, estratega en web social de la empresa norteamericana de microchips, en esta charla organizada por Gas Pedal.

<p>Intel: From Pioneering to Practice, presented by Bryan Rhoads from GasPedal on Vimeo.</p>

Resumo aquí algunas de las 'ideas-fuerza' que este experto señala en su conferencia, que aconsejo oír:

1. Intel se apoya en los pioneros del mundo del blogging y posteriormente del resto de herramientas de la web social que, desde la misma compañía, pusieron las primeras bases para promover internamente este nuevo tipo de actividad de comunicación que luego se convierte en herramienta de gestión.
2. La idea es que se expanda el máximo posible la oportunidad de usar la de web social en tanto la misma compañía considera representa una aportación estratégica relevante.
3. Surgen lideres que conectan y coordinan a través del blogging, microblogging, You Tube y otros sitios la dinámica que, no obstante, requiere la tutela de los responsables de las distintas áreas donde aparecen los usuarios del social media.
4. Se establecen normas internas de uso que, básicamente se resumen en la idea: 'tengamos una conversación positiva y adulta'.
5. Plena transparencia de la gente que comparece ( nombres, mails...).
6. La empresa revisa si es necesario las normas cada trimestre.
   

Pienso que la velocidad es un activo asumido dentro del reinado de internet y de las herramientas que aparecen en él. Se considera que algo es bueno, o mejor que otra cosa, si es más veloz. Navegar a más velocidad es sinónimo de ventaja. Este tipo de pensamientos en torno a la celeridad nos condiciona y, quizás, nos impide ver la posibilidad de que podemos tener respuestas menos rápidas pero sí más estables. Por ejemplo. Y a veces, por encima de todo, la estabilidad es más necesaria para desarrollar cualquier proyecto.

A mi me parece que la velocidad por la velocidad no es recomendable. No se puede pensar que todos los contratiempos que supone el desarrollo de una estrategia de social media en una empresa se pueden solventar desplegando el argumento de esto que propongo para la empresa es más veloz y, por lo tanto, mejora nuestra organización. Más aún, es del todo patente que varían los tiempos y los criterios con los que la dirección de una compañía y los amantes de la red contemplan el proceso de evolución de una organización tradicional a otra que empieza a utilizar las herramientas de la web social.

Resulta muy interesante como en algunas de las herramientas más habituales del social media encontramos distintas velocidades, como apunta en este post uno de los autores de la consultora Dachis Group:

• la mensajería instantánea es la herramienta de la interacción rápida, para la que el requisito más importante son los detalles antes que las ideas de más peso. Podríamos decir que es una aplicación para la intendencia interna.
• el microblogging aporta ideas y cierto debate, por lo que tiene una tendencia un tanto más reflexiva a la hora de lanzar nuevas propuestas. Y merece la pena subrayar la importancia de la novedad como explicación para el desarrollo de un argumento en detrimento del que no es novedoso.
• el wiki es una plataforma que, a diferencia de las dos anteriores, se beneficia del factor tiempo. Construir y editar ideas a través de un wiki demanda mucho más reflexión, de ahí que el cometido de unirse en torno a esta herramienta sea más del largo plazo.

Me gustaría por último señalar aquí la incidencia no positiva que la velocidad supone en muchos comportamientos humanos dentro de lo que representa el mundo de internet. Uno muy importante es la dificultad para organizarnos mejor el tiempo (la productividad). Parece que por correr más avanzamos mejor, y realmente el pulso rápido nos puede llevar incluso a la procrastinación. Estamos en agosto, parece que esta circunstancia me ha dado una perspectiva más reposada que viene muy bien.

Uno) Organización piramidal versus organización en red

1. La razón de ser de una empresa jerarquizada (piramidal) es conseguir beneficios a través del máximo control posible de las actividades u operaciones y de la circulación de la información.
2. En sentido contrario, la empresa 2.0 rompe el corsé de la jerarquía para sustituirla por la conexión en red de los componentes de la organizacion que genera un plano de ésta más horizontal, buscando como fin último también el beneficio obviamente.

Dos) Burocracia versus fluidez

1. Las empresas tradicionales buscan la máxima estabilidad en las operaciones de funcionamiento pues es la garantía de mantenimiento en el tiempo. Por eso se generan burocracias y comportamientos reglados.
2. La empresa 2.0 sufre movimientos que van del caos al control, provocados por la interacción permanente y fluida de muchos elementos, dentro y fuera de la propia compañía, que no actúan con reglas coercitivas.

Tres) Conexión escasa con clientes versus conexión permanente

1. La empresa tradicional pretende conocer a sus clientes para ofrecerles un producto que demanden manteniendo unos niveles de conexión con ellos extremadamente pequeños, quizás alguna encuesta, un estudio de mercado, pruebas ciegas...
2. La empresa 2.0 tiene la singularidad de ser la respuesta de las compañías en términos de organización ante el gran desarrollo de la web social en sus diferentes variantes. De esta manera la empresa se mimetiza con lo que sus clientes y empleados hacen más allá de las paredes del edificio donde trabajan. Así, igualmente, siguen los pasos de estos porque, fundamentalmente, las empresas tienen éxito en la medida que aciertan con lo que quiere el mercado, a través de la conexión con sus clientes en plano de igualdad.

Cuatro) Dirección restrictiva de pocos cerebros versus dirección participativa de muchos cerebros

1. La empresa tradicional obtiene sus fuentes de inspiración para el desarrollo del negocio de unos cuantos cerebros.
2. La empresa 2.0 se abre a todas las mentes pensantes y participativas.

Cinco) Orden inequívoca frente a liderazgo participativo

1. La empresa tradicional suele apoyarse en la orden inequívoca y la respuesta previsible.
2. La empresa 2.0 se apoya en el liderazgo y la coordinación de ideas de generación espontánea que se dirigen al refuerzo de los grandes objetivos.

Está cada vez más claro que hacer negocio se consigue gracias a la comunicación. Sin comunicación no hay negocio. Esto que resulta la mayor de las obviedades que siempre se dice como lugar común, adquiere un valor tan inimaginable que quien esté ajeno a esta realidad debe temer por la viabilidad de su empresa en un plazo de cinco a 10 años. No hay que olvidar que en el momento en el que las compañías dan el paso de relacionarse con los nuevos canales de comunicación online del social media, están empezando su reconversión. ¿Que de qué reconversión hablo?, de la de empresa que de hacer negocio como siempre empieza a hacer social business en un estadio embrionario, y que de tener una organización piramidal conectada por medios unidireccionales empieza a estructurarse de manera más horizontal debido a la incidencia de los medios multidireccionales, lo que la convierten en una empresa 2.0.

En mi visión estratégica diría que las empresas tienden a ser, en el desarrollo de su actividad económica, unas plataformas de comunicación con capacidades de generar y promover un discurso a través de mensajes e interacciones. La actividad de las compañías se concreta en datos, ideas, hechos, proyecciones propias o de entorno, que van aportando a sus clientes y al mercado en general un posicionamiento competitivo en el que la reputación resulta un valor determinante. En la medida que la empresa comunica con su entorno y estimula también la interrelación con sus públicos internos, no solamente concibe una imagen respecto a sus resultados objetivos de negocio, sino que genera una serie de percepciones que son, al fin y a la postre, las que terminan en crecimientos si son percepciones positivas de la marca, o lo contrario si son negativas.

El estado de cosas, lo que sí desaconseja de forma muy clara, es cualquier intento de actividad competitiva ajena a esta realidad de máxima comunicación generada por internet y los medios participativos que otorgan un papel de gran protagonismo a las personas. Justamente por esa razón, las compañías tienen sentido en la medida que saben adaptarse a los cambios que imponen sus clientes. La clave del siguiente paso es si deben estar a remolque de los acontecimientos o si tiene que adoptar una actitud más proactiva. No hay duda que tiene que ser lo segundo.

Comentaba ayer con Fernando Polo la singularidad que adquiere el social business y cómo lo estaban estudiando y desarrollando en Territorico Creativo. El objetivo es que, del análisis de los datos que generan las herramientas de la web social, se puedan beneficiar las áreas de la empresa para su toma de decisiones.

Por poner un ejemplo, el ingreso de datos a través del social media ( los blogs, redes, microbloging...) permite a la gente de Comercial tener una idea más ajustada de lo que opinan sus clientes finales para, como consecuencia, tomar decisiones en cuanto a atención a clientes y postventa, descuentos, promociones, etc. Este mismo efecto puede concebirse para otros departamentos de las compañías, siendo la dirección general el centro de atención principal, pues es aquí donde interesan todos los inputs dada su visión global.

En esta evolución de la empresa tradicional a la empresa 2.0 que es donde se desarrolla el social business, me parece interesante la involucración de la Comunicación Corporativa, pues como área de la organización es la que, tradicionalmente, ha gestionado la Comunicación en un doble sentido: hacia el interior y el exterior. Efectivamente, los datos que recibe los canales de social media, debidamente tratados, tienen una primer centro de atención en los departamentos de Comunicación. Además, y mientras la organización se va aclimatando a la nueva situación, es el epicentro, junto con Marketing, desde el que se comprueba en el corto plazo la importancia de estos nuevos procesos.

Claro está que, el proceso finaliza en la medida que las empresas avanzan a la hora de ir conectando a todos los departamentos, puesto que el examen diario del social media afecta a todo el mundo, desde el Marketing y la Comunicación Corporativa, pasando por Operaciones o Servicios Jurídicos para finalizar en la Dirección General.

Buscando en mi cabeza, y luego contrastándolo con el diccionario de la Real Academia de la Lengua, el término adaptador viene 'que ni anillo al dedo' a la hora de definir el trabajo fundamental de adaptar la realidad de la empresa tradicional para convertirla en una Empresa 2.0, es decir aquella que se basa en la utilización de nuevas herramientas de comunicación vía internet para desarrollar su gestión. Básicamente la figura del adaptador (que se puede concretar en una persona, o en personas o en un departamento o, si me apura, en un movimiento) lo que hace es plantear y llevar a cabo el proceso por el cual la empresa cambia de realizar su trabajo productivo , 'como toda la vida lo hemos hecho' para entrar en la nueva forma de gestionar basada en el social media ( medios participativos) que imponen otra alternativa más acorde con los tiempos que estamos viviendo.

Yo antes que hablar de una reingeniería de procesos, preferiría hablar de un cambio de filosofía que paulatinamente va introduciendo en las empresas nuevas formas de operar, las cuales, llegado un momento, se suponen obviamente más eficientes y productivas. Pero no es una razón puramente empresarial, sino una consecuencia de la creciente influencia del entorno en las compañías las que las obligan a llevar a cabo modificaciones para estar más adaptadas a la evolución tecnológica, social y de mercado.

Comentaba que el adaptador puede ser una persona, un grupo de ellas, un departamento e incluso un movimiento. Por empezar, el que se lleva todas las papeletas para ser el principal motor del cambio es, sin duda alguna:

1. el CEO, o social CEO como se le define en la órbita anglosajona. Obviamente, hablamos del principal líder de la empresa que, si tiene claro que hay que realizar cambios, es el más indicado para llevarlos a cabo.
2. bajo mi punto de vista y experiencia, en segundo lugar colocaríamos a las personas, con o sin rango directivo, que trabajan en los departamentos de Comunicación o Tecnológico.
3. el Marketing es otra fuente que estimula el cambio, puesto que es la que de forma más patente, y con más medios, se encuentra en contacto con el mercado y los cambios sociales que en él se están forjando.
4. el propio entorno, a través de los familiares ( y especialmente los más jóvenes) que tienen una gran influencia a la hora de estimular la evolución de la filosofía y los hábitos de los responsables de las compañías.

Creo que detectar y estimular el papel del adaptador es muy relevante para cualquier estrategia de evolución de la compañía. A veces ocurre por generación espontánea desde los puestos intermedios de las organizaciones, logrando llamar la atención de la dirección. En otras coyunturas es la propia dirección quien asume ese papel directamente. Sea como fuere, el reloj sigue avanzando, ¿tienes ya un adaptador en tu empresa? ¿A qué esperas para localizarlo?

Lo que comprime un titular como el de este post, no define completamente lo que es el hecho en sí. Está claro. Por eso, dado que las matizaciones son muy complicadas, el titular puede que lleve a una suerte de engaño, pero para eso está la lectura del post, para aclarar el tema en cuestión. Así que empecemos. Lo primero que tengo que decir es que existen cuatro niveles a la hora de analizar el social business, que son:

1. una tecnología o herramientas determinadas, esto es el social media o medios participativos.
2. un mercado concreto dentro de una sociedad.
3. los empleados de una determinada empresa.
4. los directivos de esa empresa.

El marco en el que nos encuadraríamos para hablar del tema sería una empresa tradicional, digámoslo así, que no está en un sector muy adaptado a los cambios tecnológicos relativos a internet. Pues bien, en ese marco descrito ocurren estas cuatro cosas en el caso de que se planteara algún tipo de evolución hacia el social business:

1. en la evolución tecnológica, centrada en el mundo de internet, hemos detectado en los últimos 15 años a esta parte uno de los cambios más importantes gracias al  social media, o medios participativos, es decir los blogs, redes sociales, wikis... Este cambio brutal en la manera en la que las personas se involucran en todos los ámbitos de la vida en general, y en el de la empresa en particular, nos está llevando por una secuencia de modificaciones que nos instalan en una etapa muy destacada relativa a los agentes y sus protagonismos en la era digital. Sobre este aspecto poco hay que decir. Las herramientas que se inventan, especial y mayoritariamente en el corredor de la costa oeste de los EEUU, tienen determinadas funciones que, una vez implementadas cambian muchos aspectos de nuestro trabajo. Así pues, las herramientas son lo primero, el primer motor del cambio.
2. en segundo lugar están las personas, en esta sociedad en la que vivimos, que acogen en buena medida todos los cambios. Así, nos encontramos primero a los early adopters y luego al gran, gran público, De ahí que los 500 millones de usuarios de Facebook o los casi 200 de Twitter, dan una medida de la penetración de las herramientas sociales en todos los órdenes de la vida y del mercado. Por lo tanto son las personas las que dan el segundo e importante paso según el cual se acelera el proceso que hace que las cosas cambien de forma ostensible. Para las empresas es fundamental fijarse en los nuevos hábitos de sus clientes puesto que es la única manera de servirlos mejor.
3. los empleados ( visto ya digo en el ámbito de una empresa tradicional, no tecnológica) suponen el primer freno a la expansión del social media, aunque sobre esto obviamente hay sus peros. No todos los empleados se oponen al cambio, aunque oponerse al cambio ( de lo que sea) suele ser muy habitual en las organizaciones puesto que las personas somos animales de costumbres. En ese sentido, lo habitual es que haya un grupo de personas que suelen estar abiertos a ampliar los horizontes, pero son minoría, mientras que la gran mayoría prefiere hacer las cosas "como siempre las hemos hecho".
4. por último, los directivos- aunque por otros razonamientos- también pisan el freno. Igualmente depende de perfiles, pero suele ser lo más común el que se opongan a modificar determinadas cosas. Para ellos el social business es casi una contradicción en términos y les cuesta aceptar que "en esta nueva moda" se hable de la pérdida de control... Los directivos, como los de hombres de negocio, son conscientes no obstante, de que los cambios de gran envergadura tienen serias consecuencias negativas para aquellas organizaciones que no sean capaces de adaptarse a los nuevos tiempos.

¿A que nos referimos con el nombre social CEO, usando inevitablemente como en otras muchas ocasiones la nomenclatura anglosajona? En principio hablaríamos de lo que en el ámbito de lo hispano tendríamos que bautizar como consejero delegado social ( que no pega ni con cola). En cualquier caso respondería a la figura del máximo directivo de una empresa que adquiere un tipo de gestión basada en alguna medida en el uso de las herramientas del social media. Nada más... Y nada menos.

Lo que queda claro es que progresivamente esta figura del social CEO va a ir adquiriendo carta de naturaleza, como pone de manifiesto George Colony, CEO de Forrester Research, en esta entrevista en Mashable. Sin duda de ningún tipo nos encontramos ante un tipo de experimento complicado por varias razones:

• porque los altos directivos de las empresas consideran que no tienen tiempo como para escribir en un blog o en una herramienta de microblogging.
• por el choque cultural evidente que les supone tener ahora un grado de exposición y de sensación de 'pérdida de control' de la situación.
• por las limitaciones legales, puesto que las tomas de posición de algunos directivos de empresa pueden tener repercusiones en el ámbito del mercado de valores ( si es que la compañía en cuestión cotiza en bolsa) o frente a los accionistas o instancias laborales...

La cuestión es que, como todo, se pueden buscar las vueltas para solventar estos tres problemas. Y existen casos ( ninguno que yo sepa en España de una gran empresa fuera del ámbito tecnológico) como Richard Edelman el CEO de Edelman,  una de las principales agencias de Relaciones Públicas del mundo; o el de la cadena de hoteles  Marriott, Bill Marriott, que llama especialmente la atención porque tiene 77 años de edad. Singularmente, el problema de la falta de tiempo no es asumible puesto que los altos directivos de las compañías tienen que, obligatoriamente, utilizar buena parte de su tiempo en comunicar. Lo que pasa es que cambian las herramientas y, sobre todo, la filosofía.

Por otra parte, y bajo mi punto de vista, hay dos cuestiones que tienen que tener en cuenta los CEO para convertirse en social CEO:

• la primera es muy sencilla. Queda cada día más claro que las empresas de estos CEO se la están jugando en el devenir creado en torno a las herramientas de la web social, razón por la que tienen que ir aprendiendo, como mínimo, a saber de qué va esto. Lo que de momento no deben rechazar es la novedad, o mofarse de ella que sería peor, pues eso sólo demostraría ignorancia. Los CEO además tienen que ser conscientes de la evolución que están sufriendo la sociedad, los clientes y los mercados, circunstancia ésta que supone que cada vez tengan más protagonismo las generaciones que se han criado con los blogs, Facebooks, Tuentis y Twitters...
• en segundo lugar es fundamental que los CEO vayan realizando el ejercicio de conectar los nuevos usos con los objetivos que tienen sus empresas. Ésta es una tarea clave pues significa dar un paso más allá del simple hecho de utilizar las herramientas sociales. Una empresa no se convierte en empresa 2.0 por solamente usar Facebook o Twitter. Es algo más, aunque eso tiene un tratamiento más profuso, de lo que me gustaría apuntar solamente algo básico: los CEO se tienen que acostumbrar a realizar una gestión abierta, pues la web participativa pone 'luz y taquígrafos', que se dice en el ámbito de la política.

El social CEO es, finalmente, un simple exponente del nuevo perfil de directivo que ya está llegando. Es algo que se entiende muy fácil cuando poco a poco iremos viendo la incorporación de muchos de los jóvenes de hoy, nacidos en esta cultura, a los cargos de responsabilidad. Ellos serán directivos más acostumbrados al social media y su filosofía, por lo que el cambio para ellos ya estará asumido, lo que no quiere decir claro que no tengan nuevos retos.

La noticia la conocíamos ayer a través del blog The Orange Market, el Corte Inglés anunciaba su entrada en Foursquare dentro de la campaña 'comando fantástico'. No voy a entrar en los detalles de esta campaña que es puramente marketingniana y además hablan de ella en el sitio donde descubrí la noticia. Esto concretamente es relativamente importante. Lo que sí me parece sumamente destacado es que la empresa de distribución española por excelencia haya iniciado, ya sin dudas, su senda en el mundo de la web social, a través también de sus perfiles en Twitter y Facebook. Yo hace un par de años aproximadamente, lanzaba la pregunta de cuándo el Corte Inglés abrazaría la cultura de los blogs. Pues ya ha llegado el momento.

Estoy del todo convencido que la estrategia de el Corte Inglés tiene una orientación marketingniana como digo, pero como también comento habitualmente, el Marketing y la Comunicación o Relaciones Públicas es la puerta de entrada para que las organizaciones evolucionen poco a poco hacia conceptos definidos como empresa 2.0. Desde mi punto de vista, estoy convencido que la dirección de la compañía no asume ni de lejos (me encantaría contrastarlo) la opción de evolucionar hacia el social business. Realmente, como todas las grandes empresas que han visto en España y en el mundo entero la necesidad de entrar en este nuevo escenario, la motivación para ello es sencillamente y lícitamente vender más a través del posicionamiento de la marca en los medios participativos. La cuestión añadida es que ese es el camino por el que se empieza a realizar una gestión de cara a la galería y con la opción permanente de ser criticado y que la crítica sea pública. Este hecho es el que entra en conexión directa con la necesidad de relacionarse de forma adecuada con el entorno, lo que contribuye a reforzar o construir una reputación a través del diálogo con ese entorno.

Este tipo de acontecimientos hace que las compañías empiecen a tener en torno a sí una determinada comunidad que tiene que ser gestionada. Hablamos de una situación determinante que refuerza esa idea de gestión de cara a la galería, con niveles de transparencia exigidos. A través de ese ejercicio de desarrollar una gestión con una presencia pública empieza a plantearse un siguiente paso, cual es el contagio hacia el interior de la organización. De tal manera, las empresas entenderán mejor al mercado que progresivamente se zambulle más y más en el social media, si son organizaciones que saben usar y rentabilizar estas herramientas en sus propios procesos internos. No existe duda al respecto. Además, es necesario añadir la necesaria eficiencia que las compañías obtienen mediante el uso de estos canales.

Como conclusión, podría decir que el camino que ha iniciado el Corte Inglés es muy interesante, pues nos encontramos ante una de las empresas de referencia de España, con todo lo que ello significa a la hora de influir en su ámbito. Considero que el proceso por el que esta compañía definirá de una forma más palmaria su adaptación a lo que entendemos por empresa 2.0 será lento, de un par de décadas aproximadamente, pero irreversible. De aquí a haber cumplidos esos años la empresa habrá muy probablemente consumado un relevo generacional en la alta dirección que favorecerá el cambio y la adaptación, características que siempre el Corte Inglés ha logrado, eso sí, manteniendo sus valores originales. Iremos viendo...